ЧАСТЬ 3.НАПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПОТЕНЦИАЛА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ГГС

Комментарии · 1015 Просмотры

Основой для управления человеческими отношениями является корпоративная культура, транслирующая членам корпорации ценности, которые отражаются в их повседневной деятельности.

В исследовании Е. А. Терещук выявлено, что госслужащие — достаточно интегрированная социально-профессиональная группа. Однако «они ориентированы в большей степени на внутреннее функционирование, чем на взаимодействие с внешней средой». Всего лишь для 7 % опрошенных важна оценка их работы со стороны граждан. Более значимо для госслужащих то, как их оценит руководство организации (28% респондентов) и непосредственное начальство (26 %), одновременно для 17 % опрошенных важна оценка коллег по работе, а для 16 % респондентов приоритетна самооценка своей деятельности . Как видно из приведенных данных, ориентация на запросы внешней среды как признак инновационности современной КК и предпосылка ее развития не характерна для госслужащих.

Согласно обобщенному заключению О. И. Мартиросьянц, «тот факт, что интенсивная ориентация на клиента … еще в действительности не практикуется, имеет своей причиной то, что ориентация на клиента еще не является критерием при найме, подборе и оценке сотрудников» (такой ответ дали 67 % опрошенных) .

Таким образом, оценка качества госуслуг как элемент организации «обратной связи» в публичном поле демонстрирует наличие серьезных резервов в работе самой системы предоставления государственных услуг, являющейся частью ГГС. Государственные гражданские служащие в данной ситуации оказываются не готовыми к расширению публичности коммуникаций, взаимодействия с внешним контекстом.

Как видно из представленных данных, недостаточная готовность госслужащих реагировать на запросы общества и ориентация в первую очередь на внутренние процессы обусловливаются отсутствием необходимых предпосылок в форме инновационных форм и методов работы, то есть самих предпосылок создания инновационной среды на ГГС.

Согласно результатам наших исследований основная часть респондентов выразила определенную долю сомнения в адекватности воспринимаемой инновационной КК руководителями. Согласно преобладающему мнению экспертов, ценности инновационной КК лишь в какой-то мере воспринимаются госслужащими руководящего состава (рис. 7) .

Аналогичная ситуация наблюдается в среде самих госслужащих: по оценкам экспертов, менее половины их подчиненных адекватно понимают и принимают ценности инновационной КК.

Можно резюмировать, что инновационная КК находится на невысоком уровне развития связи с недостаточной практической поддержкой руководителями, состоящими на различных уровнях ГГС, соответствующих ценностей инновационного развития и об их неготовности ориентироваться на внешний запрос.

Существует широкий спектр мнений о том, как можно поддерживать формирование инновационной корпоративной культуры среди госслужащих.

«Необходимо обучение, семинары» — так считают 5,7 % экспертов, «проводить дополнительные разъяснения» (3,2 %), «необходимы стимулы (финансовые, карьерные)» (7,0 %), «необходимо проводить мероприятия, объединяющие и сплачивающие коллектив» (2,9 %), «привлекать на госслужбу молодые кадры» (2,2 %), «обеспечить равный доступ к госслужбе» (2,2 %), «заражать личным примером» (1,3 %), «обеспечить открытость, понятность инноваций» (1,6 %), «усилить ответственность, ввести дополнительные санкции» (0,6 %), «скорректировать законы, нормативно-правовую базу» (0,6 %), «изменить подход к пониманию госслужбы» (0,6 %), «проводить анонимные опросы» (0,6%), «ввести оценку результативности» (0,6 %).

Остальные ответы статистически менее значимы. Среди них отдельно можно выделить такие мнения экспертов, как «пропаганда в СМИ», «введение в штат психолога» и «привлечение других специалистов», «внедрение инноваций через проектное управление», «четкость государственной политики в данной сфере», «ужесточение требований к профессиональной подготовке». Также часть экспертов отметила, что «дополнительные меры в этом направлении работы не требуются», еще часть опрошенных заявила, что «меры бесполезны».

В целом рекомендованные меры можно отнести к двум направлениям: с одной стороны, это создание социальных условий (нормативно-правовые акты, система стимулирования, открытый прием на госслужбу и др.), способствующих формированию инновационной КК, а с другой — это конкретные меры по формированию данной культуры (мероприятия, личный пример, разъяснения и т. п.). Однако границы между этими мерами достаточно условны и размыты.

Показательно, что более половины (52,0 %) экспертов не предложили никаких мер для повышения значимости ценностей КК в среде госслужащих, что может свидетельствовать о недостаточном понимании значимости ценностей инновационной КК самими руководителями на ГГС, а также о недостаточной степени владения знаниями и информацией по вопросам внедрения инновационной КК в деятельность государственных гражданских служащих.

Подводя итоги, стоит отметить следующее.

Уровень восприятия КК как неотъемлемой части управленческой деятельности руководителями ГГС достаточно высок, равно как и осознание значимости для эффективности деятельности, но четкость понимания всех возможностей реализации ее потенциала в качестве фактора управления среди госслужащих пока отсутствует.

Отмечая важность отдельных компонентов КК, таких как «миссия», «философия», «документально зафиксированные нормы и правила», госслужащие недостаточно осознают и реализуют конкретные практики реализации потенциала КК в управлении.

Таким образом, управленческий потенциал КК используется не полностью.

Все это соотносится с результатами определения того, каким типам КК в наибольшей степени соответствует корпоративная культура ГГС. Она ориентирована в первую очередь на внутренние задачи и иерархию и недостаточно готова к эффективной деятельности в динамичных условиях современного мира.

Это же проявляется и в неготовности ориентироваться на динамичные современные социальные условия, предполагающие инициативность, новаторство, открытость и осуществление своей деятельности в соответствии с общественным запросом.

В то же время имеется ряд внутренних проблем, влияющих на эффективность деятельности госслужащих даже в рамках уже определенных целей и задач. Так, присутствует недоверие среди госслужащих, в первую очередь различных уровней; встречается несоответствие заявляемой и реально существующей КК (говорим одно, а на практике иное), а также ряд других негативных проявлений, приводящих к коррупционным рискам, чрезмерному бюрократизму, отсутствию ориентации и ответственности за результат. И все эти негативные проявления в той или иной мере связаны с недостаточно полным пониманием управленцами значения и возможностей реализации потенциала КК в управлении на ГГС.

В дополнение к выводам о состоянии и потенциале корпоративной культуры нами сформулирован ряд рекомендаций по использованию данного потенциала в социальном управлении на государственной гражданской службе, выполнение которых позволит повысить эффективность деятельности.

Автор статьи:

Калмыков Н.Н., к.с.н., директор Экспертно-аналитического центра РАНХиГС 

Материал подготовлен: 2017 год

Комментарии