ЧАСТЬ 2. ПОТЕНЦИАЛ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В УПРАВЛЕНИИ ГГС

Комментарии · 1477 Просмотры

Основой для управления человеческими отношениями является корпоративная культура, предлагающая и транслирующая членам корпорации ценности, цели, философию.

Экспертам было предложено оценить эффективность использования КК в качестве фактора управления на различных управленческих уровнях ГГС.

Анализ распределений ответов показывает, что чуть более половины опрошенных считают, что руководители, состоящие на ГГС, достаточно эффективно используют возможности КК в управлении. При этом только 7,4 % полагают, что они делают это «очень эффективно». Десятая часть респондентов (10,4%) считает данное использование вовсе не эффективным  .

Полагаем, что приведенные самооценки руководителей не вполне совпадают с практикой реального задействования потенциала КК в социальном управлении, что наглядно показывают другие результаты авторских исследований, которые отражают распространенность применения отдельных групп элементов КК в управлении. Самооценку руководителей в данном аспекте, таким образом, можно считать несколько завышенной.

Наблюдаются вариации по уровням управления. Так, в большей степени эффективное использование КК как фактора управления присуще руководителям регионального уровня, в особенности линейным руководителям регионального уровня. В наименьшей степени эффективность использования присуща руководителям высшего федерального уровня: так полагают 16,5 % экспертов . На наш взгляд, это во многом обусловлено возможностью и умением реализовывать управленческий потенциал «неформальной» составляющей, о чем речь последует ниже.

Относительно федеральных управленческих кадров ГГС среди экспертов в данном вопросе преобладают средне-негативные оценки, относительно региональных руководителей различного уровня — средне-положительные оценки. Таким образом, можно предположить, что региональные руководители на ГГС в большей степени владеют инструментами управления своими подчиненными при помощи различных элементов КК. Причинами могут быть как более сложные условия деятельности, так и наличие более гармоничной КК, где декларируемое и реальное состояния практически совпадают .

Интересно заметить, что суждения экспертов-федералов и экспертов-регионалов несколько противоположны. Первые в большей степени, чем вторые, отмечают, что возможности КК в качестве фактора управления используются эффективнее именно федеральными структурами, а региональные структуры используют их менее эффективно. Совокупное мнение экспертов-регионалов прямо противоположно: они более склонны полагать, что именно федеральные структуры используют данные возможности неэффективно, а региональные структуры эффективно. Очевидно, что здесь имеет место типичная ошибка приписывания, при которой реализуется стремление найти источник негативных явлений извне.

Полагаем, отсутствие самокритичности во мнениях и оценках руководителей как федерального, так и  регионального уровней в данном вопросе дает направления для их совершенствования в форме организации совместных федерально-региональных методических мероприятий, телемостов, вебинаров, интернет-совещаний и конференций, реализации других форм «обратной связи». Целенаправленное формирование КК, на наш взгляд, позволит минимизировать данные негативные последствия.

Е. А. Литвинцева приводит данные, демонстрирующие основные ориентиры, которыми руководствуются государственные гражданские служащие в  ходе профессиональной служебной деятельности гражданских служащих. Согласно исследованию они руководствуются «указаниями непосредственного руководителя» (70,5 % опрошенных) и только после этого «нормативными правовыми актами РФ» (63,6 %) и «административными и должностными регламентами» (53,0 %); помимо этого они руководствуются «интересами своего ведомства» (21,2 %) и «личными интересами» (19,8 %)  .

Эти результаты вновь подтверждают, что в первую очередь именно руководитель формирует культуру поведения служащих, ставя цели и  задавая требования к  их деятельности. Во главе КК стоит личное влияние руководителя, а не только документы. И эта деятельность осуществляется в контексте интересов ведомства и личных интересов, а также взглядов именно руководителя на «правильный» вариант КК и нормы поведения. Можно предположить, что нормативно-правовые акты РФ здесь также выступают лишь в качестве предельных ограничений, за которые нельзя выходить и которые необходимо соблюдать, но все же не являются основным фактором, определяющим деятельность служащих.

Согласно исследованиям специалистов мнения абсолютного большинства руководителей (91,7 %) и почти половины (42,9 %) экспертов сводятся к тому, что для повышения эффективности использования потенциала КК в целях достижения стратегических задач развития корпораций необходимо совершенствовать все элементы КК. Четверть опрошенных руководителей и 28,6 % экспертов отмечают необходимость задействования потенциала элементов КК в целях усиления мотивации персонала. Так, по мнению 28,6 % экспертов, поиск новых способов использования потенциала КК будет в целом способствовать повышению эффективности его реализации .

Как показывают исследования, в ГС остро стоит проблема нравственности, на наш взгляд, являющаяся одним из ключевых оснований КК, определяющих ее дальнейшее формирование. Одновременно эта проблема является следствием целенаправленного формирования КК управленцами.

Среди основных причин безнравственного поведения государственных гражданских служащих выделяют «отсутствие должной требовательности вышестоящих инстанций, руководителей» и «низкую общую культуру госслужащих» . И эти результаты также подтверждают наши предположения о недостаточно полном использовании управленческого потенциала КК руководителями на ГГС.

Примечательно, на  наш взгляд, что в  качестве одного из  факторов, сдерживающих девиации в  среде ГГС, отмечены «отсутствие должной требовательности вышестоящих инстанций, руководителей». Это служит типичным проявлением иерархического типа культуры ГГС, автократичности системы управления. В целом это свидетельствует о  невысоком уровне развития корпоративного сознания членов корпорации. Эти данные в очередной раз демонстрируют, что у правленческий потенциал КК задействован недостаточно, особенно в  плане применения более мягких технологий, чем прямые требования. На наш взгляд, многие негативные явления, такие как коррупция, в ГГС могут быть преодолены прежде всего развитием открытости и прозрачности с первого знакомства будущих госслужащих с будущим местом работы. Это соотносится с результатами исследований. Так, значимыми для преодоления коррупции эксперты считают прозрачность при проведении конкурса на замещение должностей ГГС (так полагают 53,1 %), а  также «открытость в  формировании резерва кадров и  отсутствие формальности в работе с ними» (34,1 %) . Аналогичные мнения преобладают и среди рядовых госслужащих: 44 % из них полагают, что именно прозрачные механизмы ротации кадров будут в наибольшей степени способствовать преодолению коррумпированности в структурах госслужбы  .

Помимо открытости и  прозрачности, на  наш взгляд, при приеме на  государственную службу необходимо учитывать уже сложившиеся взгляды кандидатов, их морально этические и нравственные взгляды. В этом случае будущие госслужащие будут отвечать запросам общества и руководствоваться в своей деятельности высшими стандартами.

В целом, по мнению большинства экспертов, именно «тщательный отбор претендентов на должности ГГС» даст наибольший эффект в борьбе с коррупцией в рядах госслужащих: так считают 50 % экспертов  . Наиболее эффективными мерами в борьбе с бюрократизмом в ГГС, на наш взгляд, должно быть формирование четкой КК с такой доминирующей идеей, как ответственность за результаты своей деятельности и деятельности подчиненных. Наши рекомендации поддерживают и  эксперты, выделяющие среди ключевых мер по борьбе с бюрократизмом в системе госслужбы «повышение ответственности государственных гражданских служащих за результаты своей деятельности» (52,5 %), «повышение ответственности высшего руководства за результаты деятельности всех подразделений ведомства» (43,0 %). Немаловажное значение имеет также «развитие организационной культуры в государственном органе» (26,3 %) и «развитие профессиональной культуры госслужащих» (26,3 %) .

Таким образом, экспертами подчеркивается решающая роль формирования и развития КК как одного из важных факторов развития всей ГГС, а также роль руководящего звена в данном процессе, что вполне закономерно с учетом эмпирически выстроенного нами иерархического типа культуры.

Выстраивание коммуникаций на основе доверительных отношений — показатель открытости КК. Как отмечалось нами в первом параграфе второй главы, степень доверительности отношений, особенно в вертикальном срезе, в системе госслужбы в целом довольно низкая. Другой элемент транзактно-коммуникативной подсистемы — принцип организации вертикальных взаимодействий. Стоит отметить, что степень делегирования полномочий своим подчиненным в процессе принятия управленческих решений определяется также уровнем доверительности в отношениях вертикали.

По справедливому мнению ученых, изучающих феномен социального управления, «особенность социального управления в отличие от менеджмента и состоит в том, что управленец не просто диктует свои «управленческие решения» (руководство), но и учитывает реакцию на них подчиненных, персонала, т. е. заинтересован в обратных связях «снизу вверх» . В этой связи, правомерно констатировать слабые ресурсы социального управления на ГГС в отмеченном аспекте, что видно на следующих результатах.

Важно отметить значение построения систематичных каналов обратной связи — от подчиненных всех уровней, которая, на наш взгляд, недостаточно развита в ГГС. Данные предположения подтверждаются тем, что эксперты оценивают наличие работающих форм обратной связи к вышестоящему руководству (через ступень в иерархии) как компонент корпоративной культуры лишь на 3,1 балла из 5 возможных.

Между тем по степени его влияния на деятельность служащих (мотивирующий эффект) данный фактор (компонент КК) оценен в 3,7 балла, что является показателем влияния выше среднего, но в целом также невысоким.

Таким образом, реальное задействование данного компонента КК в качестве управляющего фактора ниже его потенциала: возможности применения обратной связи с подчиненными используются недостаточно на различных уровнях управления в системе ГГС, в качестве предпочтительной модели данный вид транзакций не является крайне желательным.

Системные мероприятия руководства по получению обратной связи от служащих используются еще реже, чем простое применение этой обратной связи. Степень использования данного компонента КК в процессе управленческой практики оценена экспертами в 2,5 балла по 5-балльной шкале. Отметим, что это довольно слабый показатель, демонстрирующий отсутствие приоритета в развитии обратной связи с подчиненными в сознании руководящего звена на ГГС.

Между тем степень влияния данного компонента КК на деятельность госслужащих оценена экспертами в 3,1 балла, что в целом также не является высоким показателем. Можно констатировать, что руководители системы ГГС либо не определяют для себя значимости данного фактора, либо не имеют знаний и навыков, необходимых для организации мероприятий по развитию обратной связи с подчиненными.

В целом можно резюм ировать, что так ие факторы, как ож идаемый полож ительный эффект от обратной связи и отсутствие целенаправленно орган изованных мероприятий между руководителями и подчиненными,находятся в несоответствии друг с другом.

На наш взгляд, задача повышения грамотности руководителей в данном вопросе может быть решена за счет реализации дополнительных краткосрочных образовательных программ для руководителей и более качественного информационного их сопровождения по данному направлению. Оба вопроса требуют дополнительного исследования путем углубленного экспертного опроса.

Практика делегирования полномочий на госслужбе в рамках вертикальной ведомственной системы — важное направление использования потенциала КК в качестве фактора управления и один из элементов транзактно-коммуникативной подсистемы КК.

В этой связи стоит отметить, что мнения экспертов относительно развития делегирующих практик в современной системе ГГС разделились примерно поровну: 30,5 % полагают, что такая практика применяется (при этом лишь 5,4% отмечают, что применяется определенно), другие (21,0 %) отмечают, что такой практики нет (10,5 %) либо скорее нет (10,5 %). При этом треть респондентов затруднились ответить (30,2 %), что может свидетельствовать о том, что фактически отсутствует четкость в понимании и трактовке самого процесса делегирования полномочий в процессе управления. Данный факт, считаем, нуждается в специальном изучении.

Исследователями отмечается, в частности, что на государственной гражданской службе распространена практика создания должностей под нужных людей. Так, 42,9 % считают данную практику широко распространенной, 39,5 % выделяют «частичную распространенность» и только 7,9 % опрошенных не встречались с подобными случаями . Это также является отражением принятых в данной среде управленческих практик, демонстрирующих не самый лучший подход, во многом базирующийся на негативных проявлениях существующей неформальной КК.

Вместе с тем одними из наиболее значимых качеств государственных гражданских служащих населением признаются «профессионализм и компетентность» (89 %), которые, в свою очередь, интерпретируются как «способность адекватно ситуации и времени принимать решения», «результативность и эффективность деятельности», «способность обеспечивать развитие и рост общественных организаций, институтов» .

Появление резервов, формирующихся кадровым составом ГГС субъекта РФ, обусловлено, по результатам исследовательских данных, отсутствием научно обоснованных, нормативно обеспеченных технологий, включающих аттестацию и квалификационные экзамены, конкурсные процедуры при найме и ротации, оценку профессиональной деятельности госслужащих, систему ротации, обеспечения карьерного роста, а также процедур формирования и использования кадрового резерва .

Ротация кадров как элемент организационно-управленческой подсистемы КК — неотъемлемая составляющая управленческой деятельности ГГС, а также важный фактор мотивации госслужащих. От того, насколько четко и объективно выстроена система ротации кадров, во многом зависит система ценностей и убеждений, психологический комфорт госслужащих, их адаптация на новом месте и ощущение стабильности. Правильно организованная ротация кадров способствует укреплению корпоративных стандартов, обмену опытом, стандартизации КК и закреплению лучших практик, а высокая КК продуцирует прозрачность критериев ротации, наиболее открытую и эффективную передачу опыта между структурами (с приходом новых кадров) и быструю адаптацию служащих на новом месте, что способствует эффективной деятельности.

Наши предположения подтверждаются результатами экспертного опроса. Так, более половины опрошенных экспертов выразили мнение о том, что ротация определенно влияет на корпоративную культуру ГГС в целом: 20,3 % отметили, что значительно влияет и 32,4 % —скорее влияет. Данный факт показывает достаточно невысокий уровень взаимосвязи между КК и ротацией кадров.

Способы оценки деятельности госслужащих, а также критерии данной оценки детерминируют развитие корпоративных норм и стандартов, то есть продуцируют КК госслужбы. Таким образом, способы оценки влияют на  эффективность деятельности служащих не  только напрямую, но  косвенно, через воздействие на  нормы и  стандарты, закрепляющиеся в КК.

В то же время существующая система оценки, на наш взгляд, несовершенна, с чем согласны эксперты, по мнению которых существующие способы оценки результатов профессиональной деятельности государственных гражданских служащих «скорее не способствуют, чем способствуют» должностному росту госслужащих (34,6 %) либо вообще «не способствуют» (19,6 %). Технологии оценки уровня профессионализма государственных гражданских служащих также (конкурс при поступлении, аттестация, сдача квалификационного экзамена) в целом не очень эффективны — так считает почти половина опрошенных экспертов. При этом 14,4 % полагают, что они вообще не эффективны.

Таким образом, оценка результатов труда напрямую задает вектор развития КК и играет значимую роль в процессе социального управления. В этой связи внедрение эффективной системы оценки труда как фактора, влияющего на развитие КК, могло бы значительно повысить эффективность работы госслужащих. Но здесь важно отметить еще и неформальную составляющую оценки деятельности служащих, присутствующую в КК и в первую очередь определяемую руководителями, осуществляющими оценку.

Прозрачность и  четкость критериев оплаты, равно как и  критериев оценки, во  многом способствует формированию высоких корпоративных стандартов как компонентов КК. Через нее осуществляется воздействие на  практическую профессиональную деятельность госслужащих. Очевидно, что уравнительная система оплаты на  госслужбе не  способствует профессиональной и  творческой самоотдаче госслужащих. В  этой связи разработка эффективной системы оплаты через внедрение стимулирующих коэффициентов могла бы явиться одним из  механизмов формирования высокой КК и  высокой мотивации госслужащих.

В нашем исследовании экспертам был задан вопрос: «Если бы в системе ГГС были введены коэффициенты, повышающие заработную плату отдельным группам служащих, выделенных в соответствии с их компетенциями и специализацией, то за выполнение каких конкретно функций и по каким направлениям профессиональной деятельности в системе ГГС необходимо вводить такие повышающие коэффициенты?» Результаты позволили выделить неоднородность кадрового состава по компетентностным группам, а не только в соответствии с занимаемой должностью и статусом.

На основе этого считаем важным отметить значимость работы с субкультурами выделенных компетентностных групп, имеющих свою специфику.

Наибольшую долю ответов составили ответы по  направлению «подбор персонала» (38,1 %). С большим отрывом следуют также набравшие значительное количество ответов респондентов такие направления и функции, как «привлечение инвестиций» (24,4 %), «экономика» (23,8 %), «IT специалисты и информация» (22,9 %), «связи с общественностью» (22,5 %), «госзакупки» (20,6 %), «контрольная и  надзорная функции» (18,4 %), «бухучет» (17,1 %). Остальные варианты набрали значительно меньшее количество ответов. Среди них можно дополнительно отметить «внедрение электронного правительства», «взаимодействие с бизнесом», «организация мероприятий» и другие.

Исследования показывают, что имеются значительные отличия в значимости и степени вклада в эффективность деятельности органов государственной власти отдельных групп государственных гражданских служащих. Соответственно можно рекомендовать внедрение повышающего коэффициента к заработной плате в зависимости от специфики и направлений деятельности отдельных групп служащих как мотивационный элемент КК.

В тоже время в качестве альтернативы или дополнения руководителям стоит задействовать стимулирующий и мотивирующий потенциал КК для компенсации выявленной дифференциации.

Система пенсионного обеспечения в  системе ГГС наравне с материальным стимулированием деятельности, является прямым фактором мотивации работы госслужащих и влияет на формирование КК как фактора социального управления. Ведь одной из ключевых ценностей госслужбы является стабильность и четкое понимание перспектив своего будущего, одной из которых является выход на пенсию.

По вопросу оценки существующей системы пенсионного обеспечения государственных гражданских служащих у экспертов нет однозначного мнения. Часть из них полагает, что в целом она может быть оценена положительно. Примерно такая же часть экспертов оценивает данную систему отрицательно (16,8 %), либо скорее отрицательно (24,8%). Сумма отрицательных оценок, пусть и незначительно, но все же перевешивает сумму положительных. Существующая система пенсионного обеспечения госслужащих в настоящий период не является эффективным средством стимулирования их профессиональной деятельности.

 

Комментарии