Рассмотренное в предыдущей части работы состояние корпоративной культуры ГГС может быть оценено как требующее корректирующего управленческого воздействия. Использование потенциала КК в качестве фактора социального управления требует активного внимания к вопросам ее формирования и трансляции в социальную ментальность, четкого осознания связи между отдельными компонентами КК и эффективностью деятельности госслужащих.
Социальное управление — основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъекта управления (управляющей подсистемы) на объект управления (управляемую систему). Таким образом, при рассмотрении КК как фактора управления достоверное знание представлено знанием о состоянии и факторах, влияющих на КК, а также знанием о влиянии КК на деятельность госслужащих и практиках реализации потенциала КК для достижения определенных управленческих целей.
В рамках социального управления важны не только прямые, но и «мягкие» механизмы и технологии воздействия на объект управления (управляемую социальную систему)
По сути воздействие управленца на ранее выделенные подсистемы опосредованно через изменение их состояния может влиять на объект управления — государственную гражданскую службу и самих госслужащих, таким образом являясь механизмом управления.
Так, результаты опроса госслужащих также подтверждают высокое значение КК для управленцев. По их мнению, наиболее заинтересованными в формировании корпоративной культуры ГГС должны быть руководители всех уровней. Наравне с ними, по мнению респондентов, заинтересованность должны проявлять и сами государственные гражданские служащие (33,3 %).
Четверть опрошенных (25,5 %) отметили заинтересованность общества «как источника потребности в эффективном государственном управлении» .
Что касается экспертов, то их мнен ия в целом схож и с мнением госслужащ их. Большинство из них полагает, что наиболее заинтересованными в формировании и развитии корпоративной культуры ГГС должны быть высшее руководство страны (49,2 %), «высшее руководящее звено отдельных государственных органов» (48,0 %), «руководство министерств и ведомств» (43,6 %) .
В то же время именно недоработки руководителей являются препятствием для формирования сильной и эффективной КК. Это подтверждают результаты исследований . Так, эксперты среди факторов, негативно влияющих на развитие КК госслужбы, выделяют: «невнимание руководства к вопросам формирования организационной культуры», «неготовность руководства госорганов внедрять новые управленческие технологии», «слабое знание успешного отечественного и зарубежного опыта формирования КК и ее значения для организационного развития».
Помимо этого эксперты выделяют другие факторы, негативно влияющие на развитие КК, что также соотносится с мнением экспертов об ответственности за развитие КК руководителей: «отсутствие базовых ценностей, целей, объединяющих всех работников госорганов» (отметили 49,2% экспертов), «отсутствие у госслужащих знаний по вопросам КК» (29,1% экспертов), «недостаточная социально-нормативная основа, отсутствие традиций, отвечающих современным представлениям о КК в государственных органах» (26,3 % экспертов).
Данные результаты соотносятся с результатами исследований, проведенных среди отечественных организаций разных форм собственности, на основе которых А. И. Турчинов и К. О. Магомедов делают выводы, что формирование высокой организационной культуры — это не только средство повышения эффективности функционирования организации как рабочего механизма и социального объекта, но и неотъемлемая часть организационной идеологии развития и модернизации, в реализации которой свою субъектную роль должны играть и руководство, и все члены коллектива .
Как было выявлено в ходе авторского исследования, именно управленческие аспекты чаще всего выступают проблемным звеном в процессе формирования и развития современной КК системы госслужбы. Трансляция корпоративных норм и стандартов выступает одной из важных функций руководителей в системе госслужбы, что далеко не всегда осознается ими.
Так, при ответе на вопрос «Есть ли в вашей организации современная корпоративная культура?», только десятая доля респондентов госслужащих ответила определенно утвердительно (9,5 %) . Данные показывают низкий уровень осознания наличия КК в среде рядовых госслужащих, что связано в первую очередь с недостаточно системной работой по ее формированию и трансляции со стороны управленческого звена.
Однако прежде чем рассматривать конкретные практики и группы элементов КК, считаем целесообразным рассмотреть текущий и желательный векторы развития КК. Для этого нам необходимо определить соотношение реального и предпочтительного типов культуры по основным векторам развития.
В ходе авторского исследования мы получили экспертную оценку текущего и рекомендуемого типа корпоративной культуры по методике Кэмерона—Куинна .
Эталонная модель выделяется на основе экспертного мнения как сторонних экспертов (внешняя оценка), так и экспертов из числа руководителей, состоящих на ГГС. Тем и другим предлагается дать оценку по ряду ключевых параметров.
В наибольшей степени, по мнению экспертов, для госслужбы на современном этапе развития выражен иерархический тип культуры. Все остальные типы распределились примерно в равных долях. Вместе с тем наибольшую долю в предпочтительной модели культуры составляет клановый тип культуры, одновременно предполагающий снижение доли иерархичного типа. Это, на наш взгляд, отражает в качестве рекомендуемого вектора развития курс на инновационную КК, предполагающую меньшую иерархичность, большую гибкость, командную работу.
Наибольшие расхождения между предпочтительной и эмпирической моделями культуры наблюдаются по параметрам «важнейшие характеристики культуры», «связующая сущность организации», «стратегические цели», «критерии успеха». Максимальное совпадение предпочтительной и эмпирической моделей культуры фиксируется по параметрам «стиль лидерства» и «управление служащими».
Оценивая состояние корпоративной культуры ГГС, эксперты уверенно склоняются к мнению о том, что преобладает более жесткий ее вариант, при котором она структурирована и находится под строгим контролем (46,7 %), то есть в реальности заметно преобладает, по сути, иерархический тип культуры.
В наименьшей степени для нее характерен динамичный вариант, где имеет место предприимчивость и риск (адхократический тип). Таким образом, разрыв между предпочтительной и реальной моделями корпоративной культуры ГГС довольно значителен.
Динамика изменения типа КК за последние десять лет в России практически отсутствует . Так, вторичный анализ результатов социологического опроса госслужащих РФ в октябре— ноябре 1999 г. (опрошено 1250 госслужащих федеральных и региональных органов власти), проведенный А. Р. Гарифовой, позволил выделить аспекты, в которых проявляется административная ориентация культуры. Ею отмечается, что преобладает ориентация на контроль и четкую регуляцию деятельности .
Как уже было сказано, что подтверждается результатами авторского исследования, корпоративной культуре ГГС свойственны такие характеристики, как жесткость и структурированность, формализованность, контролируемость, авторитарность, предсказуемость, строгая иерархичность, консервативность, к этому склоняются в своих оценках около трети опрошенных экспертов (32,8%).
Вместе с тем лишь 20 % опрошенных считают, что современной корпоративной культуре ГГС свойственны предприимчивость, риск, новаторство. Это, на наш взгляд, не соответствует целям модернизации и инновационного развития, поставленным руководством страны, в том числе перед госслужащими как основными проводниками и исполнителями политических решений.
Результаты наших исследований вполне согласуются с другими исследовательскими данными. Так, по мнению В.Н. Гайдуковой, КК «государственных корпораций можно отнести к авторитарно-бюрократическому типу с элементами предпринимательства. Для данного типа характерно: определение руководством лидеров и возможных направлений развития компании; основание лидерства на власти и положении, а также на наличии авторитета и признания; формирование корпоративных кодексов как административных артефактов; выстраивание управления на основе системы «приказ —подчинение» и единоначалия; формальные каналы коммуникации; социальная ответственность» .
По данным исследований, в российских организациях различных сфер равные позиции между собой делят клановый и рыночный типы культуры, в то время как адхократический тип менее характерен для них. Интересно, что предпочтительными, по мнению экспертов, являются клановый и адхократический типы культуры.
Данные исследований РАНХиГС, проведенных среди руководителей российских организаций различных форм собственности , показывают, что, по оценкам экспертов, доминирующим стилем управления в организациях является автократический (43 % экспертов): преимущественно демократическим (с гуманистической и инновационной ориентацией) его назвали лишь 4,8 % экспертов.
Таким образом, подводя итоги данной части анализа результатов исследований, можно констатировать, что в целом на практике уверенно преобладает иерархический тип культуры с элементами рыночного типа. В то же время идеальным (предпочтительным) вариантом является симбиоз кланового и иерархического типов культуры в разрезе отдельных элементов рыночного типа культуры. Очевидно, в этой связи, ориентация подавляющей части руководителей как федерального, так и регионального уровней, на стабильность, иерархию, четкие и жесткие структуры обусловливает предсказуемость поведения служащих и подавляющее управленческое воздействие.
С одной стороны, это может быть оценено как стремление к самосохранению системы и ее устойчивому позиционированию и функционированию во внешней среде. С другой стороны, это может быть проявлением нежелания или неготовности самих руководителей реализовывать инновационный потенциал как самой культуры, так и ее отдельных элементов, а также инновационный потенциал рядовых госслужащих как субъектов ГГС в форме привлечения их к управлению и принятию решений. Последний тезис подтверждается нами в ходе дальнейших исследований, а также результатами исследований других авторов. В соответствии с классификацией С. Ханди, современная корпоративная культура ГГС может быть отнесена к типу КК с ориентацией на власть (силу), центральным звеном которой является сдерживание внутриорганизационного сопротивления с целью самосохранения организации.
В соответствии с терминологией В. Л. Кунина, корпоративная культура ГГС может быть определена как инсайдерская: права и контроль сосредоточе ны в руках управленцев высшего и среднего звеньев, их интересы превалируют при определении корпоративной стратегии.
Интересно, что между федеральными и региональными экспертами различий в приверженности определенным типам КК фактически не наблюдается. Есть определенные различия в возрастном аспекте. Отмечается тенденция: чем старше респонденты, тем чаще они склоняются к тому, чтобы характеризовать современную КК как культуру рыночного типа.
«Формальная» (декларируемая, официально заявляемая) и «неформальная» культуры — два сосуществующих явления в одной плоскости. Под «неформальной» культурой нами понимается реально существующая, включающая «внеформальную культуру», то есть ту, которая выходит за рамки официальной и имеющихся деклараций. Отметим, что степень их совпадения, на наш взгляд, определяет эффективность, действенность КК, динамику ее развития, степень принятия внутрикорпоративных изменений, общий климат среди членов корпорации. В этой связи проанализируем уровень соответствия данных культур на современном этапе развития корпоративной культуры ГГС.
Степень совпадения существующих в среде ГГС ценностей и взглядов (включая неформальные) с аналогичными официальными (формальными) в целом, на приемлемом уровне, но могло бы быть лучше. Половина экспертов (53,6 %) считают, что формальная и неформальная корпоративные культуры совпадают либо «в большинстве своем совпадают» (47,6 %).
При этом при оценке различных уровней управления заметных различий не наблюдается. Наибольшая степень несовпадения, по мнению экспертов, наблюдается на уровне высшего управленческого звена федерального уровня (12,7 % экспертов отметили, что на данном уровне КК официальная не совпадает с КК реальной).
Наименьшая степень несоответствия на региональном уровне. Здесь в среднем от 50 до 60 % экспертов отметили, что КК официальная и КК реальная имеют одинаковые базовые ценности. При этом заметна тенденция: чем ниже уровень управления, тем в большей степени эти ценности совпадают между собой. Для более высокого уровня управления, напротив, характерно отличие формальной и неформальной культур.
Таким образом, можно заключить, что для более низких уровней управления в большей степени характерно формирование более гармоничной КК, а соответственно — имеющей большую возможность реализации ее потенциала руководителями в качестве механизма управленческого воздействия, поскольку видимое совпадение двух типов культуры заметно облегчает управленческие практики и одновременно усиливает поле воздействия КК.
То же можно сказать относительно различий между федеральным и региональным уровнями управления: эксперты подчеркивают большую степень совпадения культур именно в среде управленцев регионального уровня по сравнению с федеральным уровнем. На наш взгляд, это может свидетельствовать о большей эффективности региональных управленцев при формировании и развитии КК. Одновременно это дает им больше возможностей по причине отсутствия конфликта между декларируемой и реальной КК.
Важно отметить, что ценности, присущие КК, в высокой степени влияют на отношение госслужащих к нововведениям — так полагают 68 % участников нашего исследования .
Следующим блоком исследования выступает анализ отдельных элементов корпоративной культуры ГГС и их групп с точки зрения использования в практике управления и работы и степени их влияния на деятельность госслужащих. Эксперты оценили состояние каждого элемента (группы элементов) КК по 5 -балльной шкале, где 1 — минимальное значение, 5 — максимальное значение .
По степени влияния на деятельность служащих (в том числе в аспекте их мотивирования и стимулирования) элементы корпоративной культуры ГГС распределились следующим образом. В целом значения колеблются в пределах 2,4— 4,0 балла. То есть влияние оценивается несколько выше, чем частота их использования в практике управления и деятельности.
Примечательно, что значимость отдельных элементов КК в сознании экспертов невысока. Это дает им основание предположить низкую степень влияния их на поведение госслужащих, что может являться ошибкой. Неразвитость использования данных элементов в практике управления способствует не вполне адекватной оценке их значимости.
Наиболее высокие позиции по степени влияния на деятельность госслужащих, по оценкам экспертов, занимают элементы «документы и инструкции, содержащие четкие и понятные критерии для выражения поощрения и награждения или порицания и наказания» (4,0), «ответственность за общий результат», «символы нематериальной мотивации» (3,8).
Все представленные элементы (и их группы) КК в данном блоке мы условно сгруппировали в три группы по степени воздействия (влияния) на деятельность госслужащих: слабая степень влияния (условно от 0 до 2,5 балла), средняя степень влияния (2,6—3,5 балла), сильная степень влияния (3,6—5,0 баллов). К первой группе относятся элементы «мифы и легенды, истории, анекдоты» (символические элементы КК). Во вторую группу включены видение, миссия, символика, текстовые сообщения, система ритуалов, особое поведение и привычки госслужащих, герои и личности-символы, внутренние СМИ, взаимодействие в проектных командах, системные мероприятия по получению обратной связи от служащих.
К третьей группе могут быть отнесены «документы и инструкции, содержащие четкие и понятные критерии для выражения поощрения и награждения или порицания и наказания», «ответственность за общий результат», «символы нематериальной мотивации», получившие максимальные оценки значимости, а также документально зафиксированные нормы, наличие работающих форм обратной связи.
Менее других, по мнению опрошенных, влияние на работу оказывают такие элементы (их группы) КК, как «мифы и легенды, истории, анекдоты» (2,4 балла), «текстовые сообщения» (2,7) (символический блок системы КК). В этом видна параллель с оценкой, данной экспертами по степени использования данных элементов в практике ГГС.
Анализ распределений ответов показывает, что в целом применение (частота использования) всех перечисленных элементов КК не является высоким (частым). Средний балл оценки колеблется от 2,6 до 3,6 балла. Потенциал применения перечисленных ниже элементов КК, таким образом, крайне невысок.
Наибольшее распространение в применении получили «документы и инструкции, содержащие четкие и понятные критерии для выражения поощрения и награждения или порицания и наказания» (3,6 баллов). Можно констатировать, что по степени значимости преобладают элементы нормативно-правовой подсистемы КК, согласно авторской концептуальной модели .
В первую группу отнесены мифы и легенды, текстовые сообщения, а также системные мероприятия по получению обратной связи. В третью группу документы, инструкции. Во вторую все остальные элементы КК и их группы. Наименьшее распространение в практике деятельности, как видим, получают символические элементы КК.
Очевидно, что потенциал всех без исключения выделенных элементов и их групп заметно выше практики их использования в деятельности госслужащих, что дает основание говорить о наличии большого разрыва между потенциальной возможностью и реальной задействованностью ресурса управления (различных элементов КК).
Таким образом, можно дать неудовлетворительную оценку использованию данного потенциала в качестве управленческого ресурса КК в целом и отдельных групп ее элементов.
Очевидно, что необходимо значительно скорректировать управленческие практики с целью их наиболее оптимального задействования в процессе межсубъектных взаимодействий и профессиональной деятельности.
Различий в ответах на данный вопрос в гендерном, возрастном разрезе, а также между экспертами федерального и регионального уровней не наблюдается. Это свидетельствует об общих проблемах для всех уровней гражданской службы, и преодоление их требует системных и согласованных действий высшего руководства.
По мнению ученых, основные проблемы корпоративного поведения связаны не столько с аспектами законодательства сколько с отсутствием длительной практики корпоративных отношений. В современных контекстах разработка кодексов корпоративной этики имеет функциональный характер в аспекте профес сионализации менеджмента и социально-экономического развития.
Экспертами были также названы элементы КК, которые в настоящее время недостаточно используются в практике работы ГГС, но имеют значительный потенциал для влияния на служащих. Условно их можно разделить на несколько групп элементов:
1) элементы КК, связанные с поведением и деятельностью госслужащих и структурой их взаимодействия (транзактно-коммуникативная подсистема КК). К ним отнесены, например: «взаимодействие в группах», «воспитание командного духа, климат в коллективе», «делегирование ответственности по вертикали», «наличие обратной связи», «распределение обязанностей и их оптимизация», «взаимное доверие» и другие. Общая доля ответов экспертов по данной группе элементов КК составила 10,8 % к числу всех опрошенных экспертов;
2) элементы, связанные с мотивационной составляющей деятельности (организационно-управленческая подсистема). К примеру: «внутреннее обучение», «денежное поощрение», «корпоративные льготы», «социальная поддержка» и другие. Общая доля ответивших здесь составила 12,7 %. Причем это максимальная доля ответивших среди экспертов по всем группам элементов;
3) культурно-символическая группа элементов (ценностно-символическая подсистема, артефактная подсистема): «внешний вид, форма», «культура поведения», «мифы и легенды», «герб», «внедрение системы ценностей государственной гражданской службы». Общая доля выбравших варианты ответов из данной группы элементов составила 6 %;
4) элементы, регламентирующие работу госслужащих в директивном порядке (нормативно-правовая подсистема): «инструкции», «распоряжения, запреты» — в совокупности 3,1 %;
5) элементы, связанные с информационным обеспечением деятельности ГГС (транзактно-коммуникативная подсистема): «внутренние СМИ, интернет-сайты», «информатизация процессов», «пропаганда работы в СМИ» —2,2 %.
Таким образом, исходя из полученных данных, можно констатировать в целом недостаточную разв итость ряда элементов КК, в первую очередь культурно-символических. И наоборот, наибольшее влияние на работу госслужащих, по оценкам экспертов, способны оказывать мот ивирующ ие факторы (элементы КК мотивационного характера, в особенности материальные).
Помимо указанных эксперты выделили ряд элементов КК, также могущих оказывать значительное влияние на работу служащих. Разбив их по группам, получаем следующую картину.
1. Взаимоотношения: «внутренний климат», «вовлеченность в работу», «делегирование ответственности», «не формальные мероприятия», «просьбы», «создание профсоюзов», «инициативность», «соперничество», «группа», другие. В общей сумме вес данных ответов сред и всех ответов, данных экспертам и, составляет 18,4 %.
2. Управление, процессы: «аудит планов», «адаптация новых служащих», «поощрение денежное», «внедрение электронного документооборота», «стиль руководства», «четкие критерии отбора», «обеспечение оборудованием», «непрерывное обучение», другие. В общей сумме вес данных ответов составляет 17,2%.
3. Регламентирующая среда: «документы», «изменения в законодательстве», «антикоррупционный контроль» (всего 0,96 %).
4. Поведенческие, культурные символы, стереотипы: «традиции, дисциплина», «форменная одежда», «знамя», «авторитет руководителя», «быть как все», «герои», «нравственность», «этика, убеждения» (всего 8,9%).
Таким образом, можно сделать вывод, что наибольшее значение имеют управленческие возможности КК и ее мотивационный потенциал, то есть организационно-управленческая подсистема. Лишь после этого — факторы (элементы КК и их группы) культурно-символического характера.
Оценивая в целом потенциал влияния КК на эффективность деятельности государственных гражданских служащих, 90 % экспертов полагают, что определенно такое влияние имеется, хотя лишь 45,4 % оценивают его как очень существенное .
Таким образом, эксперты поддерживают наши предположения о значении формирования КК для управления в среде ГГС, но вместе с тем, как показывают исследования, недостаточно осознают весь ее потенциал.
Исследователями отмечается, что потенциал КК «характеризует возможности управляющей системы формировать, распределять, использовать и пополнять ресурсы организации для достижения поставленных целей» .
На конкретных примерах исследователи Т. Дил и А. Кеннеди разработали профили почти для 80 организаций («прибыльных» и «неприбыльных»). В результате их исследований выявлена взаимосвязь между успехом компании и сильной культурой, причем было установлено, что основы КК закладываются менеджерами-основателями .
В аспекте соответствия целей и существующей КК, по нашему мнению, в среде госслужащих имеются проблемы и значительный потенциал приведения их в соответствие. Так, согласно нашему исследованию, сложившаяся на государственной гражданской службе КК в целом недостаточно соответствует целям и задачам, стоящим перед служащими в их практической деятельности.
